Νέα μελέτη αναδεικνύει πώς οι διαβιβαστές διαχειρίζονται την έλλειψη ασθενοφόρων, την αναμονή των ασθενών και τον κίνδυνο να μείνουν ολόκληρες περιοχές χωρίς κάλυψη
Τι συμβαίνει όταν υπάρχουν περισσότεροι ασθενείς από τα διαθέσιμα ασθενοφόρα; Ποιος αποφασίζει ποιος θα εξυπηρετηθεί πρώτος, ποιος μπορεί να περιμένει και ποια περιοχή θα μείνει προσωρινά χωρίς άμεση κάλυψη;
Μια νέα ποιοτική μελέτη, η οποία δημοσιεύθηκε τον Ιούλιο του 2026 στο επιστημονικό περιοδικό BMJ Open, επιχειρεί να φωτίσει αυτή την αθέατη πλευρά της επείγουσας προνοσοκομειακής φροντίδας. Οι ερευνητές μελέτησαν τις εμπειρίες διαβιβαστών επείγουσας ιατρικής βοήθειας στη Σουηδία, εστιάζοντας στις αποφάσεις που καλούνται να λάβουν όταν η ζήτηση υπερβαίνει τη διαθέσιμη δύναμη ασθενοφόρων.
Το βασικό συμπέρασμα είναι ξεκάθαρο: το Συντονιστικό Κέντρο δεν εκτελεί απλώς τηλεφωνικές κλήσεις και δεν «μοιράζει» μηχανικά ασθενοφόρα. Διαχειρίζεται έναν περιορισμένο και κρίσιμο πόρο, ανακατανέμοντας συνεχώς τον κίνδυνο ανάμεσα σε ασθενείς, περιοχές και χρονικές στιγμές.
Ο συντονιστής δεν βλέπει μόνο τον ασθενή – πρέπει να βλέπει ολόκληρο το σύστημα
Στη μελέτη συμμετείχαν 13 έμπειροι διαβιβαστές από διαφορετικά Κέντρα Επικοινωνιών Επείγουσας Ιατρικής Βοήθειας της Σουηδίας. Οι ερευνητές πραγματοποίησαν εις βάθος συνεντεύξεις και ανέλυσαν τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι περιέγραφαν τις αποφάσεις τους σε περιόδους περιορισμένης διαθεσιμότητας ασθενοφόρων.
Η έννοια που προέκυψε από την ανάλυση ήταν η «υπεύθυνη διαχείριση της περιορισμένης ικανότητας ανταπόκρισης». Με απλά λόγια, ο διαβιβαστής είναι υπεύθυνος ταυτόχρονα για τον ασθενή που ζητά βοήθεια τώρα και για το άγνωστο περιστατικό που μπορεί να συμβεί πέντε λεπτά αργότερα.
Αν σταλεί το τελευταίο διαθέσιμο ασθενοφόρο σε ένα περιστατικό χαμηλότερης βαρύτητας, μια ολόκληρη περιοχή μπορεί να μείνει χωρίς δυνατότητα άμεσης ανταπόκρισης σε ανακοπή, σοβαρό τροχαίο, πνιγμό ή άλλο χρονικά κρίσιμο συμβάν. Αν, από την άλλη πλευρά, το ασθενοφόρο δεν σταλεί, ο ασθενής που περιμένει μπορεί να επιδεινωθεί.
Δεν υπάρχει πάντα «σωστή» επιλογή. Υπάρχει συχνά η λιγότερο επικίνδυνη επιλογή μέσα σε ένα ανεπαρκές σύστημα.
Η προτεραιότητα δεν καθορίζεται μόνο από τον αριθμό που εμφανίζεται στην οθόνη
Οι συμμετέχοντες περιέγραψαν τα επίπεδα προτεραιότητας ως κοινή επιχειρησιακή γλώσσα. Τόνισαν όμως ότι ένας αριθμός προτεραιότητας δεν μπορεί από μόνος του να αποτυπώσει ολόκληρο τον κίνδυνο.
Ένα περιστατικό μπορεί αρχικά να μη χαρακτηρίζεται ως άμεσα απειλητικό για τη ζωή, αλλά να παραμένει στην αναμονή επί μεγάλο χρονικό διάστημα. Τα συμπτώματα μπορεί να αλλάξουν, ο ασθενής να επιδεινωθεί ή να εμφανιστούν νέες πληροφορίες. Παράλληλα, πολλά επείγοντα περιστατικά ενδιάμεσης προτεραιότητας μπορεί να συσσωρευτούν, ενώ όλα τα διαθέσιμα ασθενοφόρα είναι δεσμευμένα σε περιστατικά υψηλότερης βαρύτητας.
Ένας από τους συμμετέχοντες ανέφερε χαρακτηριστικά ότι ένα επείγον περιστατικό χωρίς φωτεινά και ηχητικά σήματα μπορεί να προκαλεί μεγαλύτερο άγχος όταν πολλά παρόμοια περιστατικά περιμένουν ταυτόχρονα.
Η πραγματική ιεράρχηση, επομένως, δεν είναι μια εφάπαξ απόφαση. Είναι μια διαδικασία συνεχούς επανεκτίμησης.
Η «εικονική αίθουσα αναμονής»
Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η έννοια της «εικονικής αίθουσας αναμονής». Πρόκειται για την ηλεκτρονική ουρά των περιστατικών στα οποία δεν μπορεί να διατεθεί αμέσως ασθενοφόρο.
Το κρίσιμο σημείο είναι ότι αυτή η ουρά δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται ως αποθήκη κλήσεων. Ο ασθενής δεν παύει να κινδυνεύει επειδή το περιστατικό του τοποθετήθηκε σε αναμονή. Ο κίνδυνος δεν εξαφανίζεται. Απλώς μεταφέρεται μέσα στον χρόνο.
Η ασφαλής διαχείριση της ουράς απαιτεί επαναλαμβανόμενη επικοινωνία, επανεκτίμηση των συμπτωμάτων, παρακολούθηση του χρόνου αναμονής και άμεση αναβάθμιση της προτεραιότητας όταν προκύπτουν ενδείξεις επιδείνωσης.
Αυτό, όμως, απαιτεί προσωπικό. Ένα υποστελεχωμένο Συντονιστικό που πιέζεται διαρκώς από νέες κλήσεις, ασύρματες επικοινωνίες και αναζήτηση διαθέσιμων πληρωμάτων δεν μπορεί εύκολα να παρακολουθεί με ασφάλεια όλους όσοι περιμένουν. Εκεί δημιουργείται ένας σοβαρός αλλά συχνά αόρατος κίνδυνος: τα περιστατικά της ουράς να γίνουν επιχειρησιακά «αόρατα» μέχρι να είναι πολύ αργά.
Η γεωγραφία είναι μέρος της κλινικής απόφασης
Οι διαβιβαστές δεν καλούνται μόνο να επιλέξουν ποιο περιστατικό προηγείται. Πρέπει να αποφασίσουν και ποιο ασθενοφόρο είναι πραγματικά καταλληλότερο να αποσταλεί.
Είναι ασφαλέστερο να σταλεί αμέσως ένα ασθενοφόρο που βρίσκεται 30 λεπτά μακριά ή να αναμένει το περιστατικό μια πλησιέστερη μονάδα που πιθανόν θα απελευθερωθεί σύντομα; Αν μετακινηθεί ένα ασθενοφόρο από διαφορετική περιοχή, ποιος θα καλύψει την περιοχή από την οποία απομακρύνεται; Τι θα συμβεί εάν στο μεταξύ εκδηλωθεί εκεί ένα βαρύτερο περιστατικό;
Αυτά τα ερωτήματα αποδεικνύουν ότι η γεωγραφική κάλυψη δεν αποτελεί απλό διοικητικό ή χωροταξικό ζήτημα. Αποτελεί μέρος της κλινικής ασφάλειας.
Η αποστολή ενός μακρινού ασθενοφόρου μπορεί να ωφελήσει έναν ασθενή, αλλά ταυτόχρονα να αυξήσει τον κίνδυνο για έναν ολόκληρο πληθυσμό. Αντίστροφα, η αναμονή μιας κοντινότερης μονάδας μπορεί να προστατεύσει τη συνολική κάλυψη, αλλά να παρατείνει τον κίνδυνο για τον ασθενή που ήδη περιμένει.
Ο συντονιστής δεν καταργεί αυτόν τον κίνδυνο. Αναγκάζεται να αποφασίσει πού και για πόσο χρόνο θα μεταφερθεί.
Σχέδιο Α, Β, Γ και συνεχής αναδιάταξη
Οι έμπειροι διαβιβαστές περιέγραψαν την εργασία τους ως διαρκή πρόβλεψη. Δεν περιμένουν απλώς να ελευθερωθεί κάποιο ασθενοφόρο. Παρακολουθούν ποια μονάδα πλησιάζει στο νοσοκομείο, ποιο πλήρωμα μπορεί να καταστεί σύντομα διαθέσιμο, πού υπάρχει κενό κάλυψης και ποιοι εναλλακτικοί πόροι μπορούν να κινητοποιηθούν.
Όπως ανέφερε ένας συμμετέχων, «δεν γίνεται να έχεις μόνο σχέδιο Α – χρειάζεσαι σχέδιο Β, Γ και ούτω καθεξής».
Η εμπειρία παίζει καθοριστικό ρόλο. Βοηθά τον διαβιβαστή να αναγνωρίζει μοτίβα, να προβλέπει προβλήματα και να μην αποστέλλει παρορμητικά κάθε διαθέσιμο πόρο, αφήνοντας το σύστημα εντελώς εκτεθειμένο. Αυτό δεν σημαίνει ότι οι αποφάσεις πρέπει να βασίζονται αποκλειστικά στο προσωπικό ένστικτο. Σημαίνει ότι τα πρωτόκολλα και τα πληροφοριακά συστήματα πρέπει να υποστηρίζουν και όχι να ακυρώνουν την έμπειρη επιχειρησιακή κρίση.
Η τεχνολογία βοηθά, αλλά δεν μπορεί να ακούσει τα πάντα
Τα πληροφοριακά συστήματα επιτρέπουν την παρακολούθηση των ασθενοφόρων, των χρόνων και των εκκρεμών περιστατικών. Η αυτοματοποίηση μπορεί να επιταχύνει σημαντικά τη διαβίβαση, ειδικά σε σαφείς και χρονικά κρίσιμες καταστάσεις.
Οι συμμετέχοντες, ωστόσο, προειδοποίησαν ότι υπάρχουν κλήσεις στις οποίες η αυτόματη διαχείριση μπορεί να γίνει επικίνδυνη. Ψυχιατρικά περιστατικά, απόπειρες αυτοκτονίας, περιστατικά βίας και σύνθετες κοινωνικές καταστάσεις απαιτούν να ακούσει κάποιος όχι μόνο τις λέξεις, αλλά και όσα κρύβονται πίσω από αυτές.
Η μελέτη υποστηρίζει, επομένως, τον «επιλεκτικό αυτοματισμό». Η τεχνολογία πρέπει να αναλαμβάνει ό,τι μπορεί να εκτελέσει γρήγορα και με ασφάλεια, αλλά να αφήνει χώρο για ανθρώπινη κρίση όταν το νόημα της κλήσης εξαρτάται από το πλαίσιο.
«Δεν έχω τίποτα να στείλω»
Ίσως το πιο σκληρό εύρημα της μελέτης αφορά την ηθική επιβάρυνση των διαβιβαστών.
Οι συμμετέχοντες περιέγραψαν το άγχος, την απογοήτευση και την αίσθηση αδυναμίας που δημιουργείται όταν ένας ασθενής περιμένει, αλλά δεν υπάρχει διαθέσιμο ασθενοφόρο. Γνωρίζουν ότι η καθυστέρηση μπορεί να προκαλέσει βλάβη. Ταυτόχρονα, γνωρίζουν ότι από τη θέση του Συντονιστικού μπορούν να ανακατανείμουν τους υπάρχοντες πόρους, αλλά δεν μπορούν να δημιουργήσουν επιπλέον πληρώματα και ασθενοφόρα.
Ένας διαβιβαστής περιέγραψε τη στιγμή κατά την οποία αντιλαμβάνεται ότι η καθυστέρηση μπορεί να οδηγήσει σε σοβαρή βλάβη ή ακόμη και στον θάνατο ενός ανθρώπου και καταλήγει στη φράση: «Δεν έχω τίποτα να στείλω».
Αυτή η φράση συμπυκνώνει το πραγματικό πρόβλημα. Όταν το σύστημα δεν διαθέτει επαρκείς πόρους, η ευθύνη και η ψυχολογική πίεση μεταφέρονται στον εργαζόμενο που βρίσκεται μπροστά στην οθόνη και στον ασύρματο. Ο διαβιβαστής καλείται να διαχειριστεί επιχειρησιακά μια έλλειψη την οποία δεν δημιούργησε και δεν έχει τη δύναμη να λύσει.
Τι σημαίνουν τα ευρήματα για την Ελλάδα
Η μελέτη πραγματοποιήθηκε στη Σουηδία, σε διαφορετικό οργανωτικό και θεσμικό περιβάλλον. Το δείγμα ήταν μικρό και προερχόταν από έναν εθνικό πάροχο. Επομένως, θα ήταν επιστημονικά λανθασμένο να παρουσιαστούν τα αποτελέσματα σαν άμεση απόδειξη για τον τρόπο λειτουργίας του ελληνικού συστήματος.
Οι επιχειρησιακοί μηχανισμοί που περιγράφονται, όμως, είναι εξαιρετικά αναγνωρίσιμοι: ταυτόχρονες κλήσεις, ελάχιστα διαθέσιμα ασθενοφόρα, μεγάλες αποστάσεις, περιοχές χωρίς κάλυψη, πληρώματα δεσμευμένα στα νοσοκομεία, περιστατικά που παραμένουν σε αναμονή και συντονιστές που πρέπει να επιλέξουν ανάμεσα σε κακές εναλλακτικές.
Για την ελληνική πραγματικότητα, το βασικό μήνυμα είναι ότι η ενίσχυση του Συντονιστικού δεν αποτελεί διοικητική πολυτέλεια. Αποτελεί παρέμβαση ασφάλειας. Χρειάζεται επαρκής στελέχωση, δομημένη επανεκτίμηση των περιστατικών που αναμένουν, σαφή όρια αναβάθμισης της προτεραιότητας, πραγματική εικόνα της γεωγραφικής κάλυψης και εκπαίδευση σε σενάρια ταυτόχρονης ζήτησης και περιορισμένων πόρων.
Χρειάζεται επίσης θεσμοθετημένη υποστήριξη των εργαζομένων μετά από δύσκολες αποφάσεις και περιστατικά με δυσμενή έκβαση. Η άτυπη συζήτηση μεταξύ συναδέλφων βοηθά, αλλά δεν μπορεί να αποτελεί τη μοναδική άμυνα απέναντι στην ηθική και ψυχική φθορά.
Η έλλειψη προσωπικού δεν διορθώνεται με καλύτερη ιεράρχηση
Η μελέτη αναδεικνύει τη σημασία της εμπειρίας, της συνεργασίας, της επανεκτίμησης και της σωστής χρήσης της τεχνολογίας. Δεν πρέπει, όμως, να διαβαστεί με βολικό και επικίνδυνο τρόπο.
Κανένα πρωτόκολλο, κανένας αλγόριθμος και κανένας εξαιρετικά έμπειρος συντονιστής δεν μπορεί να αντικαταστήσει τα ασθενοφόρα και τα πληρώματα που δεν υπάρχουν. Η καλύτερη διαχείριση της έλλειψης μπορεί να περιορίσει τον κίνδυνο. Δεν μπορεί να εξαφανίσει την ίδια την έλλειψη.
Όταν τα διαθέσιμα μέσα δεν επαρκούν, ο συντονιστής μπορεί μόνο να μετακινεί τον κίνδυνο από τον έναν ασθενή στον άλλο και από τη μία περιοχή στην επόμενη. Η πραγματική λύση παραμένει η επαρκής στελέχωση, η σωστή γεωγραφική ανάπτυξη των μονάδων και η οργανωτική αναγνώριση ότι το Συντονιστικό Κέντρο αποτελεί τον πρώτο επιχειρησιακό κρίκο της επείγουσας προνοσοκομειακής φροντίδας.
Ο συντονιστής είναι, στην πράξη, ο πρώτος ανταποκριτής. Ακούει πρώτος το περιστατικό, συλλέγει τις κρίσιμες πληροφορίες, εκτιμά τον βαθμό του επείγοντος, κινητοποιεί τους διαθέσιμους πόρους και, όταν αυτοί δεν επαρκούν, αναλαμβάνει την εξαιρετικά δύσκολη ευθύνη να αποφασίσει ποιος μπορεί να περιμένει.
Αυτή η εργασία πρέπει να γίνει ορατή. Και κυρίως, πρέπει να πάψει να εκτελείται με ανεπαρκές προσωπικό και με την ψευδαίσθηση ότι η σωστή διαχείριση μπορεί να παράγει ασθενοφόρα από το πουθενά.
Η μελέτη: Hill P, Lederman J, Jonsson D, et al. Stewarding scarce response capacity: an inductive qualitative interview study of emergency medical dispatchers’ prioritising ambulance resources. BMJ Open 2026;16. Διαθέσιμη μέσω DOI.
Παναγιώτης Σπανός
ΔΙΑΣΩΣΤΕΣ ΡΟΔΟΥ
