Κεφάλαιο. 4
Η οργανωσιακή κουλτούρα και οι υποκουλτούρες
4.1. Ορισμός της οργανωσιακής κουλτούρας
Η οργανωσιακή κουλτούρα το τελευταίο διάστημα έχει κεντρίσει το ενδιαφέρον σε στελέχη επιχειρήσεων και οργανισμών (ιδιωτικών και δημόσιων), τα οποία ασχολούνται με την ανώτερη διοίκηση. Μεγάλο ενδιαφέρον έχει δείξει και η ακαδημαϊκή κοινότητα, στην οποία πολλοί ακαδημαϊκοί προσπάθησαν να δώσουν έναν ορισμό. Επακριβώς αυτό δεν επιτυγχάνεται λόγω της ύπαρξης πληθώρας ορισμών καθώς και λόγω του ότι είναι μια έννοια υποκειμενική.
Ο Handy πάνω σε αυτό τονίζει «Η κουλτούρα δεν μπορεί να οριστεί επακριβώς διότι είναι κάτι που το αντιλαμβανόμαστε, κάτι που το συναισθανόμαστε…»
Στις επιχειρήσεις η κουλτούρα που επικρατεί είναι ανάλογη με το κέρδος που θέλει να έχει η επιχείρηση, καθώς και με το καθορισμό ενός δυνατού brand που θα την καθιερώσει έναντι του ανταγωνισμού με απώτερο σκοπό τη μακροπρόθεσμη επιβίωση.
Η κουλτούρα σε επιχειρήσεις και οργανισμούς βασίζεται στους εργαζομένους της. Αυτοί τη δημιουργούν και τη μεταλαμπαδεύουν στους νέους υπαλλήλους και σε τυχόν μικρότερα παραρτήματα της επιχείρησης. Η κουλτούρα που δημιουργείται μέσω του έμψυχου δυναμικού της διεισδύει στα άψυχα αντικείμενα και στους χώρους του οργανισμού όπως λογού χάρη το έμβλημα του ,η κοινή στολή κ.α.
Η πάροδος του χρόνου μεταβάλλει την κουλτούρα. Άλλες φορές ταχύτατα και άλλες φορές αργά. Ο χρόνος που χρειάζεται αυτή η μεταβατική περίοδος αλλαγής εξαρτάται από το ποσό συχνά αλλάζουν οι άνθρωποι τις συμπεριφορές, τις πράξεις, τις αποφάσεις τους, ακόμη και από το ποσό συχνά αλλάζει το ανθρώπινο δυναμικό με νέες προσλήψεις
Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, έχουν καταβληθεί προσπάθειες από πολλούς για έναν ορισμό όμως κανένας δεν ήταν επακριβής.
Κάποιοι από τους πιο διαδεδομένους είναι ενδεικτικά:
«Οι κανόνες που αναπτύσσονται σε μια ομάδα». (Hommans)
«Οι κυρίαρχες αξίες τις οποίες ενστερνίζονται τα μέλη ενός οργανισμού». (Deal and Kennedy)
Ο Χ. Φόρντ θεωρούσε τους ανθρώπους του ως την κουλτούρα της επιχείρησής του. Θεωρείται ο πατέρας της γραμμής παραγωγής και αυτό οφείλεται μέσω των υπάλληλων του που το στήριξαν και ακολούθησαν τις αποφάσεις του. Χαρακτηριστικά έλεγε: «Πάρτε μου τα εργοστάσιά μου, κάψτε τα μηχανήματά μου, αφήστε μου όμως τους ανθρώπους μου και θα τα ξαναφτιάξω αμέσως από την αρχή». (Σαρρής,2003)
«Οι κοινές αξίες, οι συμπεριφορές και τα πιστεύω που υπόκεινται των συστημάτων και των διαδικασιών μέσα στους οργανισμούς είναι ο ορισμός που δίνει ο Handy».
Η οργανωσιακή κουλτούρα όπως αναφέρει ο Μπουραντάς είναι το σύνολο των αντιλήψεων, αξιών, συνηθειών, παραδόσεων και πρακτικών οι οποίες έχουν διάρκεια και αποτελούν εμπειρίες όλων των μελών του οργανισμού. (Μπουραντά, 2003)
Στη σύγχρονη εποχή ένας ορισμός που έχει επικρατήσει και έχει τη μεγαλύτερη αποδοχή διεθνώς είναι του Schein: «Κουλτούρα είναι ένα δομημένο σύνολο από βασικές παραδοχές, που έχουν ανακαλυφθεί- εφευρεθεί ή αναπτυχθεί από μια δεδομένη ομάδα καθώς αυτή μαθαίνει να αντιμετωπίζει προβλήματα εξωτερικής προσαρμογής ή εσωτερικής ολοκλήρωσης, οι οποίες έχουν αποδώσει ικανοποιητικά στο παρελθόν ώστε να θεωρούνται ότι ισχύουν γενικά επομένως μπορούν να διδαχθούν σε νέα μέλη ως ο σωστός τρόπος αντίληψης, σκέψης, αίσθησης σχετικά με τα προβλήματα αυτά».
Συμπερασματικά, η κουλτούρα ορίζεται για μια συγκεκριμένη ομάδα. Τα μέλη της αποκτούν μάθηση μέσα από ομαδική εμπειρία. Η μάθηση αυτή δεν μεταβιβάζεται σε άλλη ομάδα ή οργανισμό.
Η οργανωσιακή κουλτούρα διέπετε από δυο βασικές λειτουργίες:
Α) την προσαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον, που περιλαμβάνει την αποστολή, την στρατηγική, τα μέσα, τη μέτρηση, τις διαρθρωτικές κινήσεις και
Β) την εσωτερική ολοκλήρωση που περιλαμβάνει θέματα όπως η κοινή γλώσσα της ομάδας, τα όρια των ομάδων, η διανομή κύρους και δύναμης, η ανάπτυξη ρόλων, η απόδοση ανταμοιβών και κυρώσεων.
Στους οργανισμούς, η κουλτούρα χωρίζεται στην παρατηρήσιμη κουλτούρα και την κεντρική κουλτούρα.
Στην παρατηρήσιμη κουλτούρα ένας υπάλληλος ή ένας πελάτης εκλαμβάνει την κουλτούρα από αυτό που βλέπει και ακούει εντός οργανισμού. Οι εκδηλώσεις, οι συναντήσεις, οι βραβεύσεις, κάποια επαγγελματικά ταξίδια, το λογότυπο ή το σύμβολο του οργανισμού, η κοινή στολή- ενδυμασία ένα σλόγκαν που ακολουθεί την φίρμα, εθιμοτυπικότητες και τυπικά γεγονότα καθημερνής ρουτίνας καθώς και η κοινή γλώσσα που χρησιμοποιείται εντός του οργανισμού, είναι στοιχεία που αποδίδονται στην παρατηρήσιμη κουλτούρα.
Η κεντρική κουλτούρα αντανακλά τον λόγο για τον οποίο τα πράγματα γίνονται κατά τον παραπάνω τρόπο, δηλαδή πως οι αξίες και πεποιθήσεις επηρεάζουν τις συμπεριφορές.
Το ΕΚΑΒ ακόμη και σήμερα δεν έχει βρει την επαγγελματική του ταυτότητα.
Όπως ήδη έχει αναφερθεί και παραπάνω ο επαγγελματικός ορισμός και η ονομασία του διασώστη δεν έχει επακριβή μετάφραση διεθνώς. Ακόμη και εντός Ελλάδας πολλές φορές ο τίτλος για το επάγγελμα αλλοιώνεται και παραφράζεται από τα ΜΜΕ, ( συνήθως αποκαλείται ο διασώστης ως τραυματιοφορέας) ακόμη και η ίδια η πολιτεία με πράξεις για ενίσχυση του χώρου με προσωπικό στην περίοδο της πανδημίας καταπατά την ειδικότητα και την συμψηφίζει με αυτή του οδηγού.
Στη συνείδηση του κόσμου το ασθενοφόρο επειγόντων πολλές φορές συγχέεται με το ασθενοφόρο κάποιου νοσοκομείου. Χρειάστηκε αρκετός χρόνος όταν το 2004 άλλαξε ο χρωματισμός του ασθενοφόρου από άσπρο σε κίτρινο να γίνει αναγνωρίσιμο από το κοινό. Ακόμη και σήμερα όμως σε όλο κόσμο δεν υπάρχει κοινή ταυτότητά στα χρώματα των ασθενοφόρων ή ακόμη και στις στολές των διασωστών, όπως αντίστοιχα υπάρχουν στις άλλες υπηρεσίες εκτατών αναγκών (αστυνομία και πυροσβεστική).
4.2. Υποκουλτούρες
Μια επιχείρηση ή ένας οργανισμός που σχετικά είναι μικρός και δεν έχει παραρτήματα και μεγάλη γεωγραφική κατανομή, χαρακτηρίζεται από μια κυρίαρχη κουλτούρα.
Τα νοσηλευτικά ιδρύματα όμως λόγω περίπλοκων ειδικοτήτων, διαφορετικών τμημάτων, διοικήσεων και πολλών ομάδων από διαφορετικές εργασιακές σχέσεις δημιουργούν αρκετές κουλτούρες κυρίως ανταγωνιστικές.
Επίσης στο ΕΚΑΒ οι υποκουλτούρες ενισχύονται ακόμη περισσότερο λόγω της μεγάλης γεωγραφικής κατανομής.
Όπως στα νοσηλευτικά ιδρύματα έτσι και στον οργανισμό του ΕΚΑΒ θα συναντήσουμε διαφορετικές υποκουλτούρες: την ιατρική υποκουλτούρα που έχει μορφή εξουσίας με υψηλή πίστη στην ομάδα, τη νοσηλευτική κουλτούρα η οποία είναι η πιο περιορισμένη, λόγω μη συμμέτοχης στα κέντρα αποφάσεων, ενώ στο τεχνικό τμήμα σχηματίζεται η μη κουλτούρα με υψηλό αίσθημα αλληλοσυγκάλυψης.
Η διοικητική υποκουλτούρα δημιουργείται ατομικά και η συμμετοχή στην ομάδα χαρακτηρίζεται χαμηλή (Γούλα, 2014).
Οι υποκουλτούρες έχουν αρνητικό πρόσημο για τον οργανισμό μόνο όταν έρχονται σε αντίθεση με τις κύριες αξίες και τη φιλοσοφία του. Πολλές φορές επιβάλλεται να δημιουργούνται, όταν οι στόχοι και οι ανάγκες είναι διαφορετικές για την κάθε ομάδα, γεγονός που βοηθάει στην γενική αποδοτικότητα του οργανισμού. Μέσα από εργαλεία, οι υποκουλτούρες πρέπει να εντοπιστούν και να μετρηθούν ώστε να έρθουν σε συνένωση με την κυρίαρχη κουλτούρα του οργανισμού. Απώτερος σκοπός αυτής της διεργασίας είναι η συνεχής ανατροφοδότηση της διοίκησης με το προσωπικό, των εργαζομένων μεταξύ τους καθώς και των εργαζομένων με τους ασθενείς.
4.3. Ο ρόλος της οργανωσιακής κουλτούρας στις υπηρεσίες υγείας.
Στις υπηρεσίες υγείας συναντάμε την οργανωσιακή κουλτούρα τροποποιημένη σε σχέση με τα παραδοσιακά πρότυπα μιας επιχείρησης. Αυτό οφείλεται εξαιτίας των διαφορετικών τρόπων διοίκησης από αυτούς σε άλλους τομείς και μοναδικών οργανωτικών δομών που υπάρχουν στις μονάδες υγείας .
Το προσωπικό σε μία μονάδα υγείας έχει βαθιά αφομοίωση σε αξίες, κοινές παραδοχές, στάσεις και συμπεριφορές. (Seren, Baykal, 2007)
Σε μονάδες υγείας και κυρίως στο ιδιωτικό τομέα έχουμε δει να οικοδομείται όλη η επιτυχία του ομίλου επάνω σε μια διαμορφωμένη κουλτούρα, η οποία ακολουθείται πιστά από τους εργαζομένους όλων των βαθμίδων και αποτελεί πηγή έμπνευσης για καινοτόμα ανάπτυξη και διαφοροποίηση από τον ανταγωνισμό.
Φυσικά συμβαίνει και το αντίθετο.
Διαμορφώνονται κουλτούρες που δεν ακολουθούν την τάση της εποχής, έχουν ριζώσει βαθιά μέσα στους εργαζομένους και αδυνατούν να μετασχηματιστούν. Οδηγούν έτσι όλη τη δομή της μονάδας υγείας σε μια αδράνεια, δρώντας σαν τροχοπέδη στην ανάπτυξη.
Πολλές στρατηγικές έχουν χαραχτεί με γνώμονα την ήδη υπάρχουσα κουλτούρα του οργανισμού, περιορίζοντας την ανάπτυξη νέων καινοτομιών. (Κ. Rondeau, T. Wagar, 1999)
Η ύπαρξη και η ανάπτυξη μιας αποδοτικής κουλτούρας στους οργανισμούς υγείας, που έχουν πολυδιάστατες δομές διαχειριζόμενης φροντίδας υγείας, σε ένα ανταγωνιστικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον που απαιτεί υψηλού επιπέδου υπηρεσίες για την ικανοποίηση των διαρκώς αυξανόμενων αναγκών των ασθενών, είναι ζωτικής σημασίας για την επιβίωση και ανάπτυξη του οργανισμού. (Wooten&Crane 2003)
4.4. Αλλαγή κουλτούρας στις υπηρεσίες υγείας.
Μέχρι και σήμερα δεν υπάρχει κάποιο είδος κουλτούρας που να υιοθετείται ως κατάλληλη για τις μονάδες υγείας. Ως πιο ικανό μοντέλο θεωρούμε τη μετάλλαξη της υπάρχουσας κουλτούρας μέσα από αλλαγές στην ποιότητα των υπηρεσιών που προσφέρουν.
Η συμμετοχή των εργαζομένων σε διοικητικές αποφάσεις συμβάλει καθοριστικά στη βελτίωση και την καινοτόμα πορεία του οργανισμού. Οι εργαζόμενοι νιώθουν σημαντικοί κρίκοι στον οργανισμό. Γίνονται «φάροι» για άτομα που νιώθουν ότι δεν μπορούν να μετασχηματιστούν. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από τους κοινούς στόχους και τα ανοιχτά κανάλια επικοινωνίας που δημιουργούνται, μειώνοντας έτσι τις όποιες αντιστάσεις κατά την περίοδο της μεταβατικής διαδικασίας.
Τα ανώτερα στελέχη μέσα από τους διαύλους επικοινωνίας πρέπει να είναι σε θέση να αντιληφθούν τις συμπεριφορές εκατέρωθεν, ώστε να δημιουργηθεί εύφορο έδαφος που θα υποστηρίξει και θα βελτιώσει τις όποιες αλλαγές προκύψουν για να αυξήσουν την ποιότητα υπηρεσιών. (Cameron, 1999)
Η δημιουργία προτύπων ποιότητας για να είναι επιτυχής θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη η συνύπαρξή της με την οργανωσιακή κουλτούρα και τη μακροπρόθεσμη σχεδίασή της. (Aiman – Smith, 2004).
Η κουλτούρα εξουσίας είναι η επικρατέστερη εντός νοσοκομείων ή ενός οργανισμού όπως το ΕΚΑΒ και μέσα από την αυστηρότητα που την περιβάλλει λειτουργεί σαν τροχοπέδη στις μεταβατικές αλλαγές που πρέπει να γίνουν ώστε τα νοσοκομεία να συμβαδίσουν με την αλματώδη εξέλιξη της τεχνολογίας.
Το έντονο ανταγωνιστικό περιβάλλον ανάμεσα σε ιδιωτικούς φορείς αλλά ακόμη και στα δημόσια νοσοκομεία, καθώς και οι νέες προσεγγίσεις που έχουν προκύψει στη διαχείριση ποιότητας καθιστούν την οργανωσιακή κουλτούρα στρατηγικό πλεονέκτημα για τον σχεδιασμό ενός οργανισμού.
Η τεχνολογική εξέλιξη είναι αναπόφευκτη για την πορεία ενός οργανισμού προς την επιτυχία και αποτελεί σημαντική συνιστώσα της οργανωσιακής κουλτούρας.
Βασικό μέλημα ενός οργανισμού θα πρέπει να είναι η επικέντρωση των διοικητικών στελεχών του στους ανθρώπους της επιχείρησης, η ενίσχυση της κοινωνικοποίησης μεταξύ τους και η ανάπτυξη του «ανήκειν», να συναισθανθούν δηλαδή ότι είναι μέλη του ίδιου οργανισμού και μέσα από την ενθάρρυνση να συμμετέχουν στο σύστημα ενεργά. (Kimball, 2005)
Συνεπώς, η έλλειψη κυρίαρχης κουλτούρας και οι πολλές υποκουλτούρες που έχουν δημιουργηθεί αλλοιώνουν τον πρωταρχικό στόχο του οργανισμού. Αποτέλεσμα αυτού είναι να οδηγούν τον επαγγελματία διασώστη σε μια απαξίωση του έργου του, να μην απολαμβάνει την αποδοχή από τον κόσμο και την πολιτεία ούτε καν την αναγνώριση της ονομασίας του επαγγέλματός του, γεγονός που τον οδηγεί στην έλλειψη προσωπικών επιτευγμάτων, την τρίτη διάσταση του φαινομένου της Επαγγελματικής Εξουθένωσης, όπως περιγράφεται από την Christine Maslach.
Συνεχίζεται…
ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΕΙΓΟΥΣΑ ΠΡΟΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑΚΗ ΦΡΟΝΤΙΔΑ ΥΓΕΙΑΣ (Μέρος Πρώτο)
ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΕΙΓΟΥΣΑ ΠΡΟΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑΚΗ ΦΡΟΝΤΙΔΑ ΥΓΕΙΑΣ (Μέρος Δεύτερο)
ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΕΙΓΟΥΣΑ ΠΡΟΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑΚΗ ΦΡΟΝΤΙΔΑ ΥΓΕΙΑΣ (Μέρος Τρίτο)
ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΕΙΓΟΥΣΑ ΠΡΟΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑΚΗ ΦΡΟΝΤΙΔΑ ΥΓΕΙΑΣ (Μέρος Τέταρτο)
ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΕΙΓΟΥΣΑ ΠΡΟΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑΚΗ ΦΡΟΝΤΙΔΑ ΥΓΕΙΑΣ (Μέρος Πέμπτο)
ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΕΙΓΟΥΣΑ ΠΡΟΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑΚΗ ΦΡΟΝΤΙΔΑ ΥΓΕΙΑΣ (Μέρος Έκτο)
ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΕΞΟΥΘΕΝΩΣΗ ΣΤΗΝ ΕΠΕΙΓΟΥΣΑ ΠΡΟΝΟΣΟΚΟΜΕΙΑΚΗ ΦΡΟΝΤΙΔΑ ΥΓΕΙΑΣ
ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΗ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ
ΖΥΓΟΥΡΗΣ Κ. ΓΕΩΡΓΙΟΣ
ΑΘΗΝΑ 2022
ΔΙΑΣΩΣΤΕΣ ΡΟΔΟΥ
